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外洋Foodpanda送海鲜、建仓储 结构行动频繁
当黑天鹅降临 ，企业究竟该选择稳扎稳打 ，深化自己的焦点业务 ，照旧借机突围 ，趁着市场大洗牌时 ，冲刺新事业？
这两条截然差别的路径 ，正是Uber Eats与空腹熊猫（Foodpanda ，以下简称熊猫）各自接纳的战术 。
自疫情以来 ，两大外送平台的战略不同越发鲜明 。Uber Eats相对低调 ，仅瞄准餐饮业困境 ，推出5千个免上架费名额、为居家检疫的外送员提供14天补贴等舒困步伐 ，着眼于牢固既有的美食外送效劳 。
相对的 ，熊猫则是行动频频 ，2月上线主打生鲜、日用品外送的「熊猫商城」 ，推出自有品牌、自建货仓的「熊猫严选」；4月从敌手手中抢下全家便当商店1千个门市的外送效劳；紧接着又大行动召开记者会 ，宣布年底前将在台完建设30个货仓 ，目标是任何地方的生鲜外送订单 ，都要能20分钟送达 。
值得注意的是 ，无论台湾或全球 ，熊猫与它的德国母公司快递英雄（Delivery Hero）都已是美食外送市场老大 。疫情仍在扩散 ，当各大工业龙头多倾向保存现金 ，它为何反而砸大钱投资生鲜？
「疫情对我们没坏的攻击」
外卖战略乘势进入第二步
「以商业角度来看 ，就是疫情对我们没有坏的攻击 ，」空腹熊猫董事总经理方俊强接受商周专访时坦言 ，快递英雄集团下有凌驾10个外送品牌 ，遍布全球40几国 ，「许多国家已经整个封城 ，可是目前 ，没有任何一个国家的外送业务因为封城而停止！」
他形容 ，餐饮类外送是一种「硬需求」 ，因此集团无论营运状况或现金流 ，都没有太大滑落 ，投资压力相对小 。
不但因应封城 ，跨入生鲜、杂货外送 ，也是集团的全球战略 ，包括土耳其的Yemeksepeti、科威特的Talabat等平台 ，都已练兵一、两年 。亚太区首站选新加坡 ，因为它是面积小、适合弹性实验的都会型国家；第二站选在台湾 ，主因是业绩在亚太区居冠且执行力较强 。
「我们的强项 ，就是把种种工具用短时间送到消费者手上 ，」方俊强透露 ，母公司同步经营多个国家的利益 ，就是借助信息共享 ，制定明确的指引——先做美食外送 ，因为门坎低、开发主顾快；接着做日用品与生鲜外送 ，因为习惯了外送行为后 ，人们的需求会再延伸 。最后一步 ，可能是尚未定案的「效劳外送」 ，例如忘了带钥匙 ，就外送一名锁匠；浴室水管漏了 ，就外送一名水电师傅 ，「重点是要挑选time sensative（时间紧迫性高）的效劳 ，20分钟送达 ，这是我想象中 ，外送平台最极致的状态 。」
改版App、盖30个货仓
用大数据测试选址、挑品项
「所以 ，我们这一连串行动 ，就是要找出生鲜外送市场的规则！」方俊强说 ，比起赢利 ，透过种种实验 ，找出消费者在在线买生鲜的喜好、分量、频率 ，才是首要考虑 。
他们究竟投入了几多心力？翻开App首页 ，映入眼帘的第一个画面 ，就是将产品区分为两大类：外送美食的Foodpanda ，以及外送生鲜杂货的Pandamart（熊猫商城） 。而Uber Eats等同业则多为混淆泛起 。
「你很难想象 ，要单独分出这个（熊猫商城） ，我们后台系统险些重搭 。」他说 。
第一 ，得先改分类 ，餐厅上架50道餐点已经许多 ，但生鲜杂货上架数百种商品都还嫌少 ，也不可能靠手指重新滑到尾 ，必须设立子栏目 ，例如蔬菜、肉类、海鲜等等 ，甚至还要有搜寻功效 。第二 ，得改购物流程 ，餐点的单位只有「份」 ，生鲜却得细分种种重量 ，且因为容易缺货 ，每样商品都还得多加一个选项—若已卖完 ，该移除项目或取消整张订单？
熊猫商城架好 ，邀请家乐福等2千多家零售业进驻后 ，他们又做了自有品牌「熊猫严选」 ，准备为它盖30间货仓 ，目的是种种大数据的测试 。
货仓选址？靠大数据 。透过系统 ，找出外送订单笼罩率最高的区域 。
挑选品项？靠大数据 。牢固每周依照销量 ，调解上架的品项和订货数量 。甚至还计划进行一些极端测试 ，例如一口气上架千种商品 ，看订单数是否等比生长？突然完全不卖生鲜 ，订单数是否狂掉？力求用大宗实验找出规则 。
但这些行动 ，也引发了其他进驻商城颐魅者的担心 。
「熊猫严选直接去跟供货商订货 ，不就即是自建渠道 ，和我打对台了吗？」一名零售业高阶主管直言 ，熊猫是平台颐魅者 ，可以跨通路看到各家数据 ，这场竞赛并不公正 。
对此 ，方俊强响应 ，严选作为测试组 ，参考别人的数据反而会失去意义 ，「讲真的 ，我要花这么多力气去盖货仓、跟厂商订货 ，如果靠这赚钱 ，基础不对本钱！」他的最终目标 ，是找出「虚拟超市」的规则后 ，从系统、建仓、数据到外送车队 ，一起打包输出给急欲转型的零售颐魅者 。
同业怎么看待这个大结构？
「我认为此时更要放慢 ，先做好第一线效劳 ，」Uber Eats台湾总经理李佳颖回应 。她透露 ，Uber Eats从去年就开始关注生鲜电商 ，但考虑到生鲜外送的门坎相当高 ，与餐饮外送是完全差别生态 ，还涉及拣货员经验、拣货精准度等状况 ，与其贸然投入 ，不如先站稳原有市场 。
这也反应出两家外送平台的迥异性格 。一直以来 ，Uber Eats都是接纳精品战略 ，一家餐厅要上架 ，必须经历大数据剖析师、Google评价、市调测试与双方多次讨论 ，才可能签约 ，这也是它能抢下注重细节的鼎泰丰、王品集团的主因 。而熊猫则信奉自由竞争 ，平台限制未几 ，但所有人各凭本事生存 。
巨大流量没绝对优势
消费习惯、商家反弹皆考验
熊猫纵�进攻生鲜 ，不可是母集团的全球战略 ，更与外送工业的竞争渐趋白热化有关 。像去年以来的外送平台补贴战 ，就使老实蜜蜂、Deliveroo退出台湾市场 ，双雄正式出炉 。
摊开双方财报 ，无论快递英雄或Uber Eats母公司Uber ，都是营收生长幅度高但亏损也高 ，差别在于 ，Uber大宗业务仍以媒合接送为主 ，受到疫情与多国封城攻击 ，3月中一度股价砍半 �？斓萦⑿墼蚴乔慵胖ν度胪馑褪谐� ，股价虽仍连续生长 ，但旗下所有品牌营收加总 ，也仅比Uber Eats多出两亿多美元 。一来追兵紧咬在后 ，二来股价相对稳定 ，三来品牌性格又是快速、扩张、多变 ，这战略也就不令人意外了 。
方俊强坦言 ，熊猫冲刺生鲜外送的最大优势 ，在于先前靠美食外送 ，累积的巨大流量 ，「我们以为可以导的很容易 ，但没想到其实没有?? ，跟美食（的占比）比起来照旧很小 ，应该是消费习惯问题 。」
除了消费习惯的考验 ，它的挑战另有 ，一旦所谓的自有品牌「实验」做大了 ，进驻商城的商家将如何看待这个竞合关系 ，若商家纵�撤出 ，平台三支柱难免摆荡 ，究竟从商家、外送员到消费者 ，跳换外送平台的本钱都不算高 ，值得后续视察 。
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